🗺️ Ziel-Tracker — Strategie-Roadmap

Strategie & Horizonte

Gib der Roadmap einen Titel und benenne die drei Zeithorizonte. Horizonte sind eher Konfidenz- und Reifebänder als exakte Termine — je weiter rechts, desto unsicherer (Bastow 2012; Baghai, Coley & White 1999).

Kunden (Swimlanes)

Jeder Kunde bzw. jedes Segment ist eine Zeile der Roadmap — die Kundenperspektive der Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1996). Farbe wird automatisch vergeben und ist änderbar.

Ziele

Ein Ziel gehört zu genau einem Kunden und einem Horizont. Formuliere es spezifisch und anspruchsvoll und hinterlege eine Kennzahl/ein Schlüsselergebnis — spezifische, herausfordernde, messbare Ziele wirken nachweislich stärker (Locke & Latham 2002; Doran 1981; Doerr 2018).

Speichern, Laden & Datenaustausch

Roadmaps unter einem Namen im Browser ablegen — oder als JSON-Datei exportieren und woanders importieren. Der aktuelle Stand wird zusätzlich automatisch gesichert.

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Wozu eine Drei-Horizonte-Roadmap je Kunde?

• Ziele wirken, wenn sie spezifisch, anspruchsvoll und messbar sind. Über hunderte Studien schlagen konkrete, fordernde Ziele vage „gib dein Bestes“-Ziele — vorausgesetzt, Fähigkeit, Bindung und Feedback stimmen (Locke & Latham 1990, 2002). Ziele wirken über vier Mechanismen: Richtung, Anstrengung, Ausdauer und Strategie. Deshalb trägt jedes Ziel hier eine Kennzahl.
• Drei Horizonte trennen „Kerngeschäft“, „Aufbau“ und „Optionen“. Das Drei-Horizonte-Modell (Baghai, Coley & White 1999, The Alchemy of Growth) mahnt, nicht nur das Heute zu optimieren, sondern parallel in mittel- und langfristiges Wachstum zu investieren.
• Horizonte sind Konfidenzbänder, keine Liefertermine. Die „Now-Next-Later“-Roadmap (Bastow & Cast 2012) ordnet Vorhaben nach Sicherheit statt nach fixen Daten und hält die Spalten bewusst umbenennbar — genau darum sind die Horizont-Titel hier frei editierbar.
• Kundenperspektive. Strategie je Kunde/Segment aufzuschlüsseln entspricht der Kundenperspektive der Balanced Scorecard (Kaplan & Norton 1992, 1996) — Ziele werden dort greifbar, wo Wert für konkrete Kunden entsteht.
• Ehrlicher Rahmen. Eine Roadmap ist ein lebendes Planungsbild, keine Zusage und keine Prognose. Weiter rechts steigt die Unsicherheit; Kritiker weisen zu Recht darauf hin, dass verkürzte Innovationszyklen starre Zeitfenster fragwürdig machen (deshalb Reifebänder statt Termine).

Quellen

• Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990): A Theory of Goal Setting & Task Performance. Prentice Hall.
• Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002): Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist, 57(9), 705–717.
• Doran, G. T. (1981): There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives. Management Review, 70(11), 35–36.
• Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992): The Balanced Scorecard — Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1); sowie dies. (1996): The Balanced Scorecard. HBS Press (Kundenperspektive).
• Baghai, M., Coley, S. & White, D. (1999): The Alchemy of Growth. Perseus — Drei-Horizonte-Modell (später von McKinsey popularisiert).
• Bastow, J. & Cast, S. (2012): Now-Next-Later-Roadmap (ProdPad) — konfidenzbasiertes, themenorientiertes Roadmapping.
• Doerr, J. (2018): Measure What Matters. Portfolio — OKR (Objectives & Key Results), aufbauend auf A. Grove (Intel).

Ehrliche Einordnung: Die Horizont- und Statuseinteilung ist ein Ordnungs- und Kommunikationsraster, kein Messinstrument. Kennzahlen sind die vom Team gesetzten Ziele, keine Vorhersagen.