Von der Lage zur Umsetzung: SWOT & TOWS-Kombinationen → Maßnahmen → Kotter-8-Schritte je Maßnahme → Stakeholder-Landkarte mit Beziehungen. Alles verknüpft, alles im Browser.
Interne Faktoren (Stärken/Schwächen) und externe Faktoren (Chancen/Risiken). Jeder Eintrag bekommt ein Kürzel (S1, O2 …), auf das die Kombinationen später verweisen.
Die eigentliche Strategiearbeit: nicht die SWOT-Liste, sondern ihre Kombinationen. Paare einen internen mit einem externen Faktor und leite eine Maßnahme ab. Der Typ ergibt sich automatisch:
Stärke nutzt Chance — offensiv.
Schwäche über Chance abbauen — investieren.
Stärke gegen Risiko — verteidigen.
Schwäche & Risiko zugleich — begrenzen/Rückzug.
Eine Vorlage füllt den Titel vor und hinterlegt eine konkrete, editierbare Change-Struktur (Dringlichkeit, Koalition, Vision, Quick Win, Kommunikation …). Platzhalter „…“ danach selbst ersetzen. Der TOWS-Typ ergibt sich weiterhin aus den gewählten Faktoren.
Bewerte jede Maßnahme oben mit Aufwand und Wirkung (je 1–5, illustrativ). Das Portfolio ordnet die Maßnahmen in vier Felder ein — Faustregel: Quick Wins (wenig Aufwand, hohe Wirkung) zuerst umsetzen.
Jede aus der SWOT abgeleitete Maßnahme wird als Veränderung durch Kotters 8 Schritte geführt. Wähle eine Maßnahme, hake Schritte ab, notiere das Vorgehen und trage optional ein Fälligkeitsdatum je Schritt ein.
Start- und Zieldatum je Maßnahme (oben bei der gewählten Maßnahme eintragen). Ein roter Punkt markiert einen fälligen, aber nicht erledigten Kotter-Schritt.
Nach Kurt Lewin (1947), „Force Field Analysis": Ein Vorhaben steht im Gleichgewicht zwischen treibenden Kräften (die den Wandel voranbringen) und bremsenden Kräften (die ihn behindern). Stärke je Kraft 1–5, illustrativ. Diese Analyse gilt für das ganze Vorhaben (nicht je Maßnahme).
Einfluss (Macht) und Interesse je 1–5, plus Haltung zum Vorhaben. Die Einordnung folgt der Macht-/Interesse-Matrix (Mendelow).
Welche Stakeholder gehören zu welcher Maßnahme? Diese Zuordnung verknüpft die Landkarte mit den Kotter-Maßnahmen (etwa für die Führungskoalition und die Kommunikation).
Wandel scheitert selten an der Analyse und oft an Umsetzung und Menschen. Die Werkzeuge verbinden deshalb Lage-Analyse (SWOT/TOWS), Umsetzungsprozess (Kotter) und die Beteiligten (Stakeholder).
Die SWOT-Analyse (Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken) geht auf die Harvard-Business-Policy-Gruppe der 1960er zurück (Learned, Christensen, Andrews, Guth 1965). Ihr häufigster Fehler: bei der Liste stehenzubleiben. Heinz Weihrich (1982) ergänzte die TOWS-Matrix, die die Felder kombiniert: SO (Stärken für Chancen), ST (Stärken gegen Risiken), WO (Schwächen über Chancen abbauen), WT (Schwächen & Risiken begrenzen). Erst diese Kombinationen erzeugen Handlungsoptionen.
John P. Kotter beschrieb in Leading Change (1996; HBR-Artikel 1995) acht Schritte: (1) Dringlichkeit erzeugen, (2) Führungskoalition aufbauen, (3) Vision & Strategie entwickeln, (4) Vision kommunizieren, (5) Hindernisse aus dem Weg räumen (Empowerment), (6) kurzfristige Erfolge sichtbar machen, (7) Erfolge konsolidieren und weiter antreiben, (8) Neues in der Kultur verankern. Kernidee: die frühen Schritte (Dringlichkeit, Koalition) werden am häufigsten übersprungen — und rächen sich später.
Zur oft zitierten Zahl „70 % der Veränderungen scheitern": Diese Angabe ist empirisch umstritten. Mark Hughes (2011, Journal of Change Management) zeigte, dass die prominenten Quellen (u. a. Kotter, McKinsey) sich zirkulär aufeinander beziehen und keine belastbare Erhebung dahintersteht. Der Trainer nutzt die Zahl daher nicht als Fakt, sondern als Mahnung, Umsetzung ernst zu nehmen.
R. Edward Freeman (Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1984) rückte die Beteiligten ins Zentrum. Die Macht-/Interesse-Matrix (Mendelow 1991; popularisiert bei Johnson & Scholes) ordnet Stakeholder nach Einfluss und Interesse in vier Felder: Genau steuern (hohe Macht, hohes Interesse), Zufrieden halten (hohe Macht, wenig Interesse), Informieren (wenig Macht, hohes Interesse), Beobachten (beides gering). Beziehungen (Allianzen, Konflikte, Berichtswege) entscheiden mit, wie sich Haltungen im Netzwerk ausbreiten.
Organisationen scheitern vorhersagbar, wenn diese drei Ebenen getrennt bleiben: eine schöne Analyse ohne Umsetzungsprozess, ein Prozess ohne die richtigen Beteiligten. Nutt (1999) fand, dass rund die Hälfte von 358 untersuchten Organisationsentscheidungen scheiterte — häufig, weil Beteiligung und Alternativensuche fehlten. Evidenzbasiertes Management (Pfeffer & Sutton 2006) fordert, auf die beste verfügbare Evidenz statt auf Moden zu setzen. Der Trainer erzwingt die Verbindung: jede Maßnahme bekommt einen Kotter-Plan und zugeordnete Stakeholder.
Kurt Lewin (1947) beschrieb Wandel als Gleichgewicht zwischen treibenden Kräften (driving forces) und bremsenden Kräften (restraining forces). Ein System ändert sich, wenn dieses Gleichgewicht verschoben wird — und Lewin selbst wies darauf hin, dass es meist wirksamer ist, Widerstände (bremsende Kräfte) abzubauen, als den Druck (treibende Kräfte) einfach zu erhöhen: zusätzlicher Druck erzeugt oft nur zusätzliche Gegenspannung, ohne das System dauerhaft zu verändern. Der Trainer bildet die Analyse je Vorhaben ab (nicht je Einzelmaßnahme), mit illustrativer Stärke 1–5 je Kraft.
Verwandt in der Suite: 🧭 Stakeholder-Landkarte — Macht und Interesse im Wandel kartieren, Koalitionen planen.
Hinweis: Beispiel- und Bewertungswerte sind illustrativ und dienen der Methode, nicht der empirischen Aussage.
Gemeinsame Stakeholder-Liste, lokal auf diesem Gerät zwischen den Onthology-Werkzeugen geteilt (Veränderung, Team, Konflikt, Delegation, Verhandlung, Coaching). Personenbezogene Angaben werden nirgends hochgeladen und lassen sich hier jederzeit löschen. Einfluss × Interesse ergibt die Strategie (nach Mendelow).
| Name | Rolle | Einfluss | Interesse | Notiz | Strategie |
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Noch keine Stakeholder erfasst.