Das entwickelnde 1:1 nach GROW — mit Fragen führen statt Lösungen vorgeben, alles lokal in Deinem Browser gespeichert.
Dieser Leitfaden ist für das entwickelnde Coaching-Gespräch gedacht: Du hilfst einer Person, mit gezielten Fragen eigene Lösungen zu finden, statt ihr Lösungen vorzugeben. Geht es dagegen um ein kritisches oder korrigierendes Gespräch — ein Leistungs- oder Verhaltensproblem klar ansprechen — ist der Mitarbeitergespräch-Trainer der passendere Rahmen dafür. Beide Gesprächsarten lassen sich in derselben Beziehung führen, sollten im Kopf aber getrennt bleiben: Wer korrigiert, während er zu coachen glaubt, wird unklar; wer coacht, während er eigentlich anweist, wird unehrlich.
Jede Sitzung speichert Coachee, Datum, alle GROW-Notizen und die vereinbarten nächsten Schritte automatisch in Deinem Browser (localStorage). Nichts verlässt Dein Gerät.
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Ziel der Phase: Das Anliegen für dieses eine Gespräch greifbar machen — und sicherstellen, dass es wirklich das Ziel der coachten Person ist, nicht Deines.
Kläre zuerst, worüber gesprochen werden soll und was am Ende dieses Gesprächs erreicht sein soll — nicht das große Lebensziel, sondern das Ziel für diese eine Sitzung. Formuliere es so konkret, dass sich später prüfen lässt, ob es erreicht wurde. Merkst Du, dass Du das Ziel vorschlägst statt es zu erfragen, halte kurz inne.
Ziel der Phase: Die aktuelle Situation möglichst nüchtern erfassen — Fakten, bisherige Versuche, Hindernisse, die eigene Rolle des Coachee.
Frag nach Fakten statt Interpretationen: Was ist beobachtbar passiert, was wurde schon versucht? Widerstehe dem Impuls, hier bereits Lösungen anzubieten — noch geht es nur darum, ein möglichst vollständiges, ehrliches Bild zu bekommen.
Ziel der Phase: Möglichst viele Handlungsoptionen sammeln, bevor irgendetwas bewertet wird.
Sammle zunächst breit, ohne zu bewerten — auch ungewöhnlich wirkende Ideen dürfen stehen bleiben, sie öffnen oft den Blick für das Machbare. Frag aktiv nach mehr, wenn die Liste schnell abbricht („Was noch?“), und bewerte erst, wenn die Sammlung erschöpft wirkt.
Ziel der Phase: Aus den Optionen eine konkrete, selbstgewählte Verpflichtung ableiten — was, bis wann, wie verbindlich.
Lass die coachte Person selbst wählen und die eigene Verbindlichkeit einschätzen, zum Beispiel per Skalenfrage. Kläre, was unterstützen könnte und was im Weg stehen könnte — und halte die vereinbarten Schritte unten konkret fest.
Konkrete Schritte mit optionalem Termin — werden im Sitzungs-Report gesondert aufgeführt.
Über 30 wirkungsvolle Coaching-Fragen, kategorisiert nach Fragetyp — durchsuchbar, mit Kopier-Button für jede Frage. Dieselben Fragen tauchen kuratiert auch in den vier GROW-Phasen oben auf.
Keine Fragen gefunden — Suchbegriff oder Filter anpassen.
Höre, um zu verstehen, nicht um schon die nächste Frage oder Antwort vorzubereiten. Paraphrasieren, Gefühle spiegeln und Pausen aushalten zeigen der coachten Person, dass sie wirklich gehört wird — und helfen ihr oft schon dabei, selbst klarer zu werden. Echtes Interesse lässt sich dabei kaum vortäuschen: Mechanisches Nachplappern wirkt schnell hohl.
Der stärkste Reflex einer Führungskraft ist, sofort eine Lösung anzubieten — genau das schwächt Coaching. Jeder Ratschlag, den Du gibst, ist eine Chance weniger für die andere Person, selbst eine Lösung zu finden, die zu ihr passt und die sie deshalb auch wirklich umsetzt. Wenn ein Ratschlag unvermeidlich erscheint, frag zuerst: „Was hast du selbst schon überlegt?“
GROW ist kein verstecktes Instrument, um jemanden zu Deiner bevorzugten Lösung zu lenken — sonst bleibt es eine Anweisung mit Fragezeichen dahinter. Der Unterschied zeigt sich daran, ob Du offen bist für Antworten, die Du nicht erwartet oder nicht bevorzugt hättest, und ob Du sie stehen lassen kannst.
Kläre am Anfang, was im Gespräch bleibt und was — etwa bei Sicherheits-, Compliance- oder Konfliktthemen — weitergegeben werden muss. Ohne diese Klarheit fehlt die Basis für Offenheit, und Coaching verkommt zur bloßen Fassade.
Dieser Leitfaden trägt das entwickelnde Coaching-Gespräch: Ziele klären, Realität erkunden, Optionen öffnen, Verpflichtung erfragen — durchgängig mit Fragen, nicht mit Vorgaben.
Für das kritische oder korrigierende Gespräch — ein konkretes Leistungs- oder Verhaltensproblem ansprechen, das sich ändern muss — ist der Mitarbeitergespräch-Trainer der passende Rahmen. Dort geht es darum, klar Stellung zu bringen; hier geht es darum, Denkraum zu öffnen.
Faustregel: Kannst Du das Gespräch mit einer offenen Frage beginnen und wärst mit jeder ehrlichen Antwort einverstanden, bist Du im Coaching. Steht das Ergebnis („das muss sich ändern“) für Dich schon fest, ist es ein korrigierendes Gespräch — dann besser offen als Feedback ankündigen statt als Coaching zu verkleiden.
Herkunft: In den 1980er-Jahren im britischen Unternehmenskontext entwickelt, meist Graham Alexander zugeschrieben (teils auch Alan Fine), und durch John Whitmores Buch Coaching for Performance (zuerst 1992, seither mehrfach überarbeitet) international bekannt gemacht. Whitmore selbst betonte stets, das Modell nicht erfunden, sondern popularisiert zu haben.
Kernidee: Vier Phasen — Goal, Reality, Options, Will — führen von der Klärung des Ziels über eine ehrliche Bestandsaufnahme und eine offene Ideensammlung zu einer konkreten Selbstverpflichtung.
Grenzen: GROW ist ein Gesprächsgerüst, keine Zauberformel — es ersetzt weder Fachwissen noch echte Zugewandtheit. Ohne die coachende Grundhaltung (siehe oben) wird aus GROW schnell ein verkapptes Verhör mit vier Überschriften.
Quelle: Whitmore, J. (2017). Coaching for Performance (5. Aufl.). Nicholas Brealey Publishing.
Herkunft: Der Tennistrainer W. Timothy Gallwey beschrieb 1974 in The Inner Game of Tennis, wie der „innere Gegner“ — Selbstzweifel, Überkontrolle, Angst vor Fehlern — oft mehr Leistung kostet als der äußere Gegner.
Kernidee: Lernen gelingt oft besser durch nicht wertendes Beobachten des eigenen Tuns als durch ständige Selbstkorrektur; Vertrauen in die natürliche Lernfähigkeit tritt an die Stelle von Anweisung. Diese Idee gilt als eine der Wurzeln des modernen Business-Coachings — Whitmore war Gallweys Schüler.
Grenzen: Ursprünglich für den Sport entwickelt; die Übertragung auf komplexe Arbeitskontexte ist plausibel, aber nicht im selben Maß empirisch untersucht wie im Sport.
Quelle: Gallwey, W. T. (1974). The Inner Game of Tennis. Random House.
Herkunft: Entwickelt von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg am Brief Family Therapy Center in Milwaukee ab den späten 1970er-Jahren als lösungsfokussierte Kurztherapie (Solution-Focused Brief Therapy). Die Wunderfrage ist eine ihrer bekanntesten Techniken.
Kernidee: Statt Probleme zu analysieren, richtet der Ansatz den Blick auf Ausnahmen (Momente, in denen es schon etwas besser lief), vorhandene Ressourcen und ein konkretes Bild der gewünschten Zukunft.
Grenzen: Als Kurztherapie-Verfahren für psychische Probleme entwickelt; im Coaching wird nur die Fragetechnik übernommen, nicht der therapeutische Rahmen — Coaching ersetzt keine Behandlung (siehe unten).
Quellen: de Shazer, S. (1985). Keys to Solution in Brief Therapy. Norton. — Berg, I. K. & de Shazer, S. (1993). Making Numbers Talk: Language in Therapy. In: The New Language of Change.
Herkunft: Geht auf den Psychotherapeuten Carl R. Rogers zurück, der die Haltung in seinem klientenzentrierten Ansatz beschrieb — unter anderem mit Richard Farson im Aufsatz Active Listening (1957) und ausführlich in On Becoming a Person (1961).
Kernidee: Drei Grundhaltungen — Empathie, Kongruenz (Echtheit) und uneingeschränkte positive Wertschätzung — schaffen den Rahmen, in dem Menschen selbst klarer werden und eigene Lösungen entwickeln. Genau dieser Rahmen trägt auch GROW.
Grenzen: Aktives Zuhören ist eine Haltung, keine Technik zum „Abarbeiten“ — mechanisches Paraphrasieren ohne echtes Interesse wirkt schnell durchschaubar.
Quellen: Rogers, C. R. (1961). On Becoming a Person. Houghton Mifflin. — Rogers, C. R. & Farson, R. E. (1957). Active Listening. University of Chicago Industrial Relations Center.
Coaching setzt bei gesunden, arbeitsfähigen Menschen an, die ein Ziel oder eine Entwicklung verfolgen — nicht bei der Behandlung psychischer Erkrankungen.
Achtung: Zeigen sich im Gespräch Hinweise auf Trauma, Sucht, anhaltende Hoffnungslosigkeit, Suizidgedanken oder andere klinisch relevante Themen, ist das kein Coaching-Fall mehr. An dieser Stelle gehört die Empfehlung, professionelle therapeutische oder ärztliche Hilfe in Anspruch zu nehmen, zur Fürsorgepflicht der Führungskraft.
Als Führungskraft bist Du außerdem nie eine neutrale Coaching-Instanz: Du hast eigene Interessen an Leistung und Ergebnis, und Dein Gegenüber weiß das. Sprich diese Doppelrolle offen an, statt sie zu verschweigen — das schafft mehr Vertrauen als der Versuch, neutral zu wirken.
Gemeinsame Stakeholder-Liste, lokal auf diesem Gerät zwischen den Onthology-Werkzeugen geteilt (Veränderung, Team, Konflikt, Delegation, Verhandlung, Coaching). Personenbezogene Angaben werden nirgends hochgeladen und lassen sich hier jederzeit löschen. Einfluss × Interesse ergibt die Strategie (nach Mendelow).
| Name | Rolle | Einfluss | Interesse | Notiz | Strategie |
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Noch keine Stakeholder erfasst.