🗓️ Terminplan-Konsolidierer

1 · Welche Terminpläne gibt es?

Ein Plan je Zeile — so, wie er heute wirklich gepflegt wird, nicht wie es im Handbuch steht. Entscheidend sind zwei Spalten: Vertrag/Organisation (über Vertragsgrenzen hinweg lässt sich nichts zusammenlegen, ohne den Vertrag zu ändern) und Takt (wer im selben Rhythmus fortschreibt, kann leichter einen gemeinsamen Plan führen).

„Vorgänge“ ist nur zur Einordnung der Größe gedacht und geht in keine Rechnung ein — ein Plan mit 12 000 Vorgängen ist nicht automatisch teurer in der Schnittstellenpflege.

2 · Welche Pläne müssen abgeglichen werden?

Eine Zeile je Abgleich, der heute von Menschen gemacht wird: Termine übernehmen, Meilensteine spiegeln, Sperrpausen einarbeiten. Der Weg entscheidet über den Aufwand, die Richtung darüber, ob zweimal gepflegt wird.

Kopplungsmatrix (DSM)

Dieselbe Information als Matrix — so sieht man Blöcke, die zusammengehören. × = Abgleich, dunkel = beidseitig. Das ist die Darstellung, mit der in der Konstruktionsforschung Module gebildet werden (Steward 1981; Eppinger & Browning 2012).

3 · Diagnose: was die Kopplung kostet

Diese vier Zahlen sind Eingaben, keine Erkenntnisse. Die Voreinstellung (4 h je Abgleich, 24 Takte = alle zwei Wochen) ist eine Hausnummer zum Rechnen — messt sie an zwei oder drei Schnittstellen nach, bevor ihr mit dem Ergebnis argumentiert. Der Weg wird gewichtet: manuell 1,0 · Dateiaustausch 0,6 · Schnittstelle/CDE 0,2 (Erfahrungswerte, ebenfalls überschreibbar unten).

Wie viele Schnittstellen sind überhaupt möglich?

Pufferbündelung

Jeder eigenständige Plan trägt seinen eigenen Zeitpuffer. Sind die Störungen voneinander unabhängig, wächst der nötige Gesamtpuffer nur mit der Wurzel der Anzahl — n Einzelpuffer sind also deutlich mehr als ein gemeinsamer (Goldratt 1997; die Wurzel folgt aus der Additivität der Varianzen). Diese Unabhängigkeit ist eine starke Annahme: bei einer gemeinsamen Ursache (Genehmigung, Sperrpause, Lieferkette) gilt sie nicht.

4 · Zielbild: welche Pläne werden einer?

Der Vorschlag legt Pläne zusammen, die stark gekoppelt sind und zur selben Organisation gehören — Vertragsgrenzen sind harte Grenzen. Jede Zusammenlegung löscht die Abgleiche innerhalb der Gruppe; was übrig bleibt, läuft entweder weiter Punkt-zu-Punkt oder über einen gemeinsamen Rahmenterminplan als Nabe.

5 · Maßnahmen und Übergabemeilensteine

Für jede Schnittstelle, die bleibt, braucht es einen Eigner des Datums und eine Richtung. Zwei Pläne, die sich gegenseitig fortschreiben, sind keine Schnittstelle, sondern eine Fehlerquelle. Die Liste unten entsteht aus dem gerechneten Zielbild.

6 · Woher die Rechnung kommt

Die Kombinatorik der Abstimmung

Bei n eigenständig gepflegten Plänen gibt es n·(n−1)/2 mögliche Paare, die abgeglichen werden können. Das ist dieselbe Zahl, mit der Brooks (1975) im Mythical Man-Month erklärt, warum zusätzliche Köpfe ein spätes Projekt weiter verspäten: der Abstimmungsaufwand wächst quadratisch, die Arbeitsleistung linear. In der Systemintegration ist es das Argument für Nabe statt Netz: n Punkt-zu-Punkt-Kopplungen zwischen 12 Systemen sind bis zu 66 Verbindungen, über einen Vermittler sind es 12 (Hohpe & Woolf 2003, Enterprise Integration Patterns). Ein Rahmenterminplan ist genau dieser Vermittler.

Kopplung messen und Gruppen bilden

Die Matrix in Rubrik 2 ist eine Design Structure Matrix (Steward 1981; Überblick: Eppinger & Browning 2012). Gruppen daraus zu bilden — „Clustering“ — heißt, die Verbindungen innerhalb der Gruppen zu maximieren und die zwischen ihnen zu minimieren; die Stärke der Kopplung wird dafür bewertet (Pimmler & Eppinger 1994), das Ziel als Kostenfunktion formuliert und mit einem Suchverfahren optimiert (Thebeau 2001; verbessert von Börjesson & Hölttä-Otto 2014). Dieses Werkzeug rechnet bewusst deterministisch und zusammenführend statt stochastisch: gleiche Eingabe, gleiches Ergebnis — nachvollziehbar in einer Sitzung, in der über Verträge geredet wird. Der Preis ist, dass es das Optimum nicht garantiert.

Warum überhaupt Schnittstellen zählen

Shokri et al. (2016) zeigen für große Kapitalprojekte, dass systematisches Interface Management — Schnittstellen identifizieren, dokumentieren, übergeben, nachhalten — mit besserer Kostenleistung zusammenhängt; die Fehlerquelle Nummer eins ist die Weitergabe von Information, nicht die technische Schwierigkeit. Thompson (1967) hat die dahinter liegende Ordnung beschrieben: gepoolte, sequenzielle und wechselseitige Abhängigkeit brauchen unterschiedliche Mittel — Standardisierung, Plan, gegenseitige Anpassung. Nur die wechselseitige verlangt laufende Abstimmung; wer sie durch Zusammenlegung in eine gemeinsame Planung überführt, spart nicht Kommunikation, sondern Übersetzung. Ergänzend: Van de Ven, Delbecq & Koenig (1976) zu Koordinationsformen, Malone & Crowston (1994) zur Koordination als Verwaltung von Abhängigkeiten, Conway (1968) dazu, dass die Struktur der Pläne die Struktur der Organisation spiegelt — wer Pläne zusammenlegen will, muss Zuständigkeiten zusammenlegen.

Weniger Pläne statt mehr Abgleich — Belege aus dem Bauen

Kenley & Seppänen (2010) (Location-Based Management) und die Takt-Planung (Frandson, Berghede & Tommelein 2013) ersetzen viele vorgangsbezogene Einzelpläne durch einen ortsbezogenen Fluss: die Abstimmung wandert aus der Planpflege in die Fläche. Ballard (2000) (Last Planner System) trennt dafür Rahmen- und Detailplanung — der Rahmen bleibt gemeinsam, die Wochenarbeitsplanung gehört den Ausführenden. Für Programme mit vielen Auftragnehmern verlangen ISO 19650‑1/‑2 (2018) eine gemeinsame Datenumgebung mit klarer Informationsverantwortung — technisch dasselbe Nabe-Prinzip. Und die Megaprojekt-Literatur (Flyvbjerg 2014; Merrow 2011; die Lernberichte von Crossrail und HS2) verweist immer wieder auf einen verantwortlichen Punkt für Systemintegration statt verteilter Zuständigkeit.

Ehrliche Grenzen dieses Werkzeugs

• Es rechnet mit euren Zahlen. Stunden je Abgleich und Takte je Jahr sind Eingaben; die Voreinstellungen sind Hausnummern, keine Messwerte aus der Literatur.
• Es kennt keine Termine. Es ist kein Terminplaner und ersetzt keinen: es zählt Pläne, Kopplungen und Pflegeaufwand.
• Weniger Pläne heißt nicht automatisch weniger Arbeit. Ein zusammengelegter Plan wird größer, seine Pflege anspruchsvoller, und die Nabe braucht einen Eigner — deshalb steht ihr Aufwand in der Rechnung.
• Zusammenlegen über Vertragsgrenzen hinweg ist eine Vertragsänderung, keine Planungsentscheidung. Das Werkzeug schlägt es deshalb nie vor.
• Die Pufferbündelung setzt unabhängige Störungen voraus. Bei gemeinsamer Ursache ist der Gewinn kleiner — im Extremfall null.