Von der Vision zur Roadmap: Kernherausforderung diagnostizieren (Rumelt) → Playing-to-Win-Kaskade (Lafley & Martin) → OGSM → Portfolio & Stop-Doing → 12-Monats-Roadmap. Alles verknüpft, alles im Browser.
Nach Richard Rumelt (2011) beginnt gute Strategie mit einer ehrlichen Diagnose, nicht mit Zielen. Der „Kernel" guter Strategie: Diagnose → Leitlinie (guiding policy) → kohärente Maßnahmen.
Ehrliche Selbstprüfung — hake an, was auf eure Strategie zutrifft (nach Rumelts vier Kennzeichen schlechter Strategie). Je mehr Haken, desto eher „Bad Strategy".
Nach A. G. Lafley & Roger Martin (2013): Strategie ist eine Kaskade von fünf zusammenhängenden Entscheidungen — jede Ebene testet und stützt die vorherige. Fülle von oben nach unten aus.
Redlicher Hinweis: Diese Prüfung erkennt nur Lücken (übersprungene Ebenen) automatisch — ob die Ebenen inhaltlich wirklich zusammenpassen (z. B. ob „How to Win" tatsächlich aus der „Winning Aspiration" folgt), kann nur du selbst beurteilen. Mach die Rückwärtsprobe: Passt jede Ebene zu der darüber?
OGSM (Objective – Goals – Strategies – Measures) ist ein in der Unternehmenspraxis verbreitetes Planungs-Framework (Wurzeln u. a. im japanischen Hoshin Kanri/TQM) — kein akademisch geprüftes Modell wie Rumelt oder Lafley/Martin, aber nützlich, um eine Strategie in überprüfbare Ziele und Maßnahmen zu übersetzen.
Initiativen nach strategischem Fit und Aufwand (je 1–5, illustrativ) einordnen. Nach Michael Porter (1996) heißt Strategie auch, bewusst Nein zu sagen — was beendet wird, ist so wichtig wie was beginnt.
Initiativen mit geringem strategischen Fit bei hohem Aufwand — oder manuell markiert. Explizit beenden, nicht einfach auslaufen lassen.
Meilensteine aus Strategien und Initiativen in vier Quartale einordnen.
Dieses Werkzeug trainiert genau die Kompetenz, die die Ebenenmatrix des Interview-Trainers als zentrales Aufstiegskriterium von der Bereichsleitung (E1) in die C-Suite nennt: „Strategisches Denken als dominante Kompetenz der oberen Ebenen" (Mumford et al. 2007) bei gleichzeitig wachsendem Zeithorizont (Jaques & Jacobs 1987). Wer diese Ebene erreichen will, muss von der Vision über eine Kaskade von Entscheidungen bis zur konkreten Roadmap denken können — nicht nur operativ liefern.
Richard Rumelt (2011), Good Strategy/Bad Strategy: Der „Kernel" (Kern) einer guten Strategie besteht aus drei Elementen — einer Diagnose (was ist die Herausforderung wirklich?), einer Leitlinie (guiding policy: grundsätzliche Stoßrichtung) und kohärenten Maßnahmen (konkrete, aufeinander abgestimmte Schritte). Schlechte Strategie erkennt Rumelt an vier Kennzeichen: Fluff (Buzzwords ohne Substanz), Versäumnis, sich dem Problem zu stellen (die Herausforderung wird nicht ehrlich benannt), Verwechslung von Zielen mit Strategie (eine Wunschliste ersetzt den Weg dorthin) und schlechte strategische Ziele — darunter „Blue-Sky-Objectives" (Wunschdenken ohne Ressourcenbezug) und die „Wäscheliste" (viele unverbundene Einzelziele statt einer fokussierten Wahl).
A. G. Lafley & Roger Martin (2013), Playing to Win: How Strategy Really Works: Strategie ist eine Kaskade von fünf verknüpften Entscheidungen — Winning Aspiration (was bedeutet Gewinnen für uns?), Where to Play (in welchem Spielfeld treten wir an?), How to Win (wie gewinnen wir dort?), Capabilities (welche Fähigkeiten braucht das?) und Management Systems (welche Systeme sichern und messen das?). Entscheidend: Jede Ebene muss zur darüberliegenden passen — und die Kette lässt sich auch rückwärts prüfen.
OGSM (Objective – Goals – Strategies – Measures) ist kein akademisch geprüftes Modell, sondern ein in der Unternehmenspraxis verbreitetes Planungswerkzeug mit Wurzeln im japanischen Hoshin-Kanri/TQM-Management der Nachkriegszeit, populär geworden über Prozess- und Managementberatung. Es eignet sich, um eine Strategie in ein überprüfbares Objective, wenige messbare Goals, priorisierte Strategies und dazugehörige Measures zu übersetzen — als Brücke zwischen Strategiearbeit (Rumelt, Lafley/Martin) und operativer Steuerung.
Michael Porter (1996), What Is Strategy?: Der Kern von Strategie ist, anders zu handeln als der Wettbewerb — durch bewusste Trade-offs. Wer versucht, alles gleichzeitig zu tun, verwässert die eigene Position. Konsequent zu Ende gedacht bedeutet das: Eine explizite Stop-Doing-Liste ist genauso Teil der Strategie wie die Liste dessen, was neu beginnt.
Mumford, Campion & Morgeson (2007) zeigen im „Leadership Skills Strataplex", dass die Bedeutung strategisch-konzeptioneller Fähigkeiten mit der Führungsebene systematisch zunimmt — während operative Fachfähigkeiten relativ an Gewicht verlieren. Passend dazu beschreibt Elliott Jaques (Stratified-Systems-Theorie; Jaques & Jacobs 1987) einen mit der Ebene wachsenden Zeithorizont: höhere Führungsebenen müssen mit Konsequenzen umgehen, die sich erst über Jahre zeigen, nicht über Wochen. Genau dieses Paar — strategisches Denken plus langer Zeithorizont — nennt die Ebenenmatrix des Interview-Trainers als Aufstiegskriterium von E1 zur C-Suite, und als Kehrseite das Derailment-Risiko „unable to think strategically" (Kaiser & Craig 2011).
Verwandt in der Suite: 💰 Finanz-Cockpit — die Zahlenseite der Strategie: Kapitalallokation und Business Case.
Hinweis: Beispiel- und Bewertungswerte (Fit, Aufwand u. Ä.) sind illustrativ und dienen der Methode, nicht der empirischen Aussage.