Konflikte konstruktiv führen und Verhandlungen vorbereiten — von der Standortbestimmung über Maßnahmen (Harvard-Konzept, Fisher & Ury) und Verhandlungstechniken je Maßnahme bis zur Parteien-Landkarte. Alles im Browser.
Schätze je Dimension deinen Ist-Stand und deinen Soll-Anspruch (1–5). Die Lücke zeigt, wo du dich für die Verhandlung vorbereiten solltest. Gute Verhandlung sucht Interessen statt Positionen — und trennt die Sachfrage von der Beziehung.
Zehn Situationen, je zwei Reaktionen — wähle jeweils die, die dir eher entspricht (erzwungene Wahl, wie im Thomas-Kilmann-Instrument). Jedes der zehn Paare stellt zwei der fünf Konfliktstile gegenüber; jeder Stil kommt viermal vor. Einordnung: Dieser Kurztest ist eine illustrative Selbstreflexion nach der TKI-Logik, kein validiertes Testverfahren (das Original hat 30 Items; Thomas & Kilmann 1974).
Leite aus den Lücken konkrete Maßnahmen ab. Wähle eine Dimension, den Modus und — als Anker — ein Prinzip aus dem Harvard-Konzept, den Konfliktstilen oder der Deeskalation.
Maßnahmen-Kategorien gelten für den Modus Position wahren (distributiv) und ordnen die Taktik ein (Anker, Zugeständnisse, BATNA/Macht, Grenzen, Zeit, Information, Legitimität, Bündnisse).
Eine Vorlage füllt Dimension, Modus, Prinzip und Titel vor und hinterlegt eine konkrete, editierbare Struktur (BATNA, Interessen, Optionen, GFK, Anker, Abschluss …). Platzhalter „…“ danach selbst ersetzen.
Werkzeugkasten je Maßnahme: Wende passende Verhandlungstechniken an, hake sie ab und notiere das Vorgehen. Einordnung: Interessenbasiertes Verhandeln ist gut untersucht — wende die Techniken bewusst an und passe sie an die konkrete Situation an.
Trage deine Werte und deine Schätzung der Gegenseite ein (gleiche Einheit, z. B. Euro). Der Rechner zeigt, ob es eine ZOPA gibt (Zone of Possible Agreement / Einigungsbereich): den Bereich zwischen den Reservationspunkten beider Seiten (Raiffa 1982). Dein Reservationspunkt (walk-away) leitet sich aus deiner BATNA ab — der besten Alternative ohne Einigung (Fisher & Ury): Schließe nie schlechter ab als deine Alternative.
Quellen: Raiffa, H. (1982): The Art and Science of Negotiation; Fisher, R. & Ury, W. (1981): Getting to Yes. Die Werte der Gegenseite bleiben eine Schätzung — im Gespräch prüfen und anpassen.
Wer ist am Konflikt beteiligt? Einfluss = Macht/Bedeutung der Partei für das Ergebnis; Beziehung = wie gut die Beziehung aktuell läuft (je 1–5), plus Haltung. Einordnung folgt der Einfluss-/Beziehungs-Logik.
Welche Parteien gehören zu welcher Maßnahme? So verknüpfst du die Landkarte mit den Verhandlungs-Maßnahmen — als Teil des angestrebten Ziels.
Konflikte lassen sich konstruktiv führen und Verhandlungen systematisch vorbereiten. Der Trainer verbindet die Standortbestimmung, konkrete Maßnahmen, Verhandlungstechniken je Maßnahme und die beteiligten Parteien.
Fisher, Ury & Patton, Getting to Yes (1981/1991), begründen das sachbezogene Verhandeln mit vier Prinzipien: Menschen und Problem trennen; auf Interessen konzentrieren statt auf Positionen; Optionen zum beiderseitigen Vorteil entwickeln; auf objektive Kriterien bestehen. Dazu die BATNA (beste Alternative ohne Einigung) — sie bestimmt deine Verhandlungsmacht — und die ZOPA (der Verhandlungsspielraum, in dem eine Einigung möglich ist). Walton & McKersie (1965) unterscheiden integratives Verhandeln (den Kuchen vergrößern, Win/Win) von distributivem Verteilen (einen festen Kuchen aufteilen).
Das Thomas-Kilmann-Modell beschreibt fünf Konfliktmodi entlang zweier Achsen — Durchsetzung (eigene Anliegen) und Kooperation (Anliegen des anderen): Kooperieren (Win/Win), Kompromiss, Nachgeben/Anpassen, Vermeiden/Vertagen und Durchsetzen. Kein Stil ist immer richtig; er wird situativ gewählt — Durchsetzen nur, wenn es nötig ist, Kooperieren, wenn eine tragfähige Lösung wichtig ist.
Ury, Getting Past No (1991), zeigt, wie man festgefahrene Verhandlungen löst: nicht reagieren, die Seite wechseln, umdeuten, eine goldene Brücke bauen — und stets das Gesicht wahren lassen. Rosenbergs Gewaltfreie Kommunikation (Beobachtung → Gefühl → Bedürfnis → Bitte) hilft, Vorwürfe in Bedürfnisse zu übersetzen. Stone, Patton & Heen, Difficult Conversations (Harvard, 1999), trennen die Sachebene, die Gefühle und die Identitätsfrage in schwierigen Gesprächen.
Man kann integrativ auf eine Einigung hinarbeiten (Interessen verbinden, Optionen zum beiderseitigen Vorteil) oder distributiv die eigene Position wahren (klare Grenzen, begründeter Anker, BATNA im Rücken). Beide Wege werden als Maßnahmen-Modi geführt. Weil eine Verhandlung immer mit anderen stattfindet, verknüpft die Parteien-Landkarte (Freeman 1984; Mendelow 1991) jede Maßnahme mit den relevanten Beteiligten.
Im distributiven Modus wird ein weitgehend fester Wert verteilt. Dafür bietet der Trainer eigene Maßnahmen-Kategorien, die anerkannten Taktik-Feldern der Verhandlungsforschung entsprechen (Walton & McKersie 1965; Lewicki et al.):
Ehrliche Einordnung: Distributive Taktiken sind wirksam, haben aber Kosten — sie können Vertrauen, Beziehung und Ruf beschädigen und Vergeltung provozieren. In wiederkehrenden Beziehungen ist der integrative Weg meist überlegen; setze harte Taktiken bewusst, verhältnismäßig und fair ein.
Hinweis: Interessenbasierte und integrative Verhandlung ist empirisch gut gestützt; „Tricks" und Persönlichkeitsrezepte deutlich weniger. Beispiel- und Bewertungswerte sind illustrativ und dienen der Methode, nicht der empirischen Aussage.
Gemeinsame Stakeholder-Liste, lokal auf diesem Gerät zwischen den Onthology-Werkzeugen geteilt (Veränderung, Team, Konflikt, Delegation, Verhandlung, Coaching). Personenbezogene Angaben werden nirgends hochgeladen und lassen sich hier jederzeit löschen. Einfluss × Interesse ergibt die Strategie (nach Mendelow).
| Name | Rolle | Einfluss | Interesse | Notiz | Strategie |
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Noch keine Stakeholder erfasst.